以人为本，做好国企改革 ——回忆福建煤电公司成立前后二三事

福建煤电公司是由先前在龙岩市范围内的四家省属煤矿企业(龙岩矿务局，永定矿务局，苏邦煤矿，漳平煤矿)整合重组而成。应该说此次重组是省煤炭集团总公司领导经过认真深入调硏，综合企业实际惰况所做的一个重大决策。在当时煤炭市场疲软，企业资源枯竭，经营困难的情况下，有利于集中优势，加強管理，减少经营成本，共渡时艰，做大做强企业。因而如何把整合重组的事做好，无疑对落实上级领导指示，做好国企改革，便成了一个关键的问题。

四个国有企业变成一个国有企业，四套领导班子变成一套领导班子，四套管理机关变成一套管理机关。最直接的问题是人员多出来，可供干活的位置，或者说官位少了，如何安排，消化原先四个管理机构几百号人员就成了当时企业最为头痛的事。同时由于打乱了原先的秩序，下属十几家煤矿的安全，生产，调度，销售等问题就突出出来，一不小心哪一家矿井出现生产安全问题，不仅影响效益，而且可能影响企业改革进程。上述问题，还比较容易预见，可预先采取一些措施。不容易预见的，是在改革当中，由于变革，从领导到职工，在想些什么，有什么顾虑，有什么困难和担心，有什么活思想。而这些问题如果不注意到，不采取妥当的措施，人们对改革，也就没有积极性。而没有广大职工群众的积极参与和配合，光靠几个领导的上窜下跳，不仅很难完成国企改革的仼务，甚至连企业的经济效益，安全生产都很难抓上去，更不要说保证职工的收入了。

基于这几种情况，我们公司领导开会硏究，集团公司也派出人员下来指导，了解工作进展情况。我们采取了相关措施，特别是深入到基层去，深入到职工群众中。掌握了第一线资料。针对职工中出现的活思想，制定一系列政策，召开职代会，安民告示。如宣布几个不变，几个不搞，职位变动，待遇不变，工资奖金不变，不搞下岗，等等。很快就安定了人心。对于企业重组多余出来的人员，主要充实到基层矿井和加強销售队伍。有一个矿井生产效益一直上不去，我们就组织一些有经验的同志，作为工作组下到矿里。工作组的同志深入井下，调查了解情况，查找各方面资料，和工人一起摸爬滚打，在矿里一住就一个多月，很快找出问题的症结，并制定了整改方案，使矿井的工作很快走上正轨。而充实到销售一线的同志更是长年在外奔波，走访客户，了解市场变化情况，及时反馈行情。曾有个别客户，欠款不还，知道我们销售人员来了，故意躲起来。我们销售人员就大清早赶到他家门口，等着他出来见面要钱。同时还采用法律手段，通过法庭追回不少欠款。整合重组时，正是煤炭市场疲软，整个公司库存煤炭五十多万吨，相当于原来一个局矿的年产量，应收帐款也达到一个多亿。企业经营相当困难，每个月都要筹措工资奖金。有次实在没办法，想通过熟人到银行贷款，银行都不给面子。后面通过大家努力，库存煤炭降下来，应收帐款也降下来，企业的效益好起来，几家银行都追着，要把钱贷给你。

在安排分流机关工作人员时，我们意识到，机关暂时可以乱，但基层矿井和生产单位不能乱，这是一个企业的基础。所以对基层单位提出的问题，总是及时解决。除了上述派出工作组外，机关工作人员和领导，都经常深入基层，深入井下，做到改革，生产两不误。两手抓，两手都要硬。在井下，经常和矿里领导，职工交換意见。尽管当时企业还很穷，流动资金，专项资金都很紧缺，但对于矿井生产所需的设备，材料，以及维持再生产所需的费用，都是一路绿灯。有效地保证了矿井的正常生产，因此也使企业的重组改革能顺利进行，不会因为生产上的问题弄得焦头烂额而影响改革。

在企业的改革中，我们还充分注意到一种情况，由于原来的四个局矿，分属于三个县区。原先职工群众也都把家安在所工作的矿区，一些干部工作位置调整，岗位交流，势必造成两地分居。而且煤矿相对地处偏远，交通不便，要碰上休息日，回一趟家很不方便。因此我们对于新造成的两地分居，也想办法给予解决。只要被调整的对象有提出家属随迁，或在就近安排的，也都给予照顾，使被调整的干部能够安心在新的岗位上发挥作用。也曾经有的干部，家安顿好了，但孩子上学成问题，除了安插到矿区的子弟学校读书外，有可能的，还联系外面教育质量较好的学校就读。也有职工生病了，就帮助联系福州等地的大医院安排就医。

当时，为了弥补以前的欠帐，在集团公司的支持下，我们利用原先较靠近城区的闲置土地，规划建设了职工生活小区。随着四个单位的重组，对于生活区的住宅需求加大。为了解决这个矛盾，我们利用一些政策，采取集资建房的方式，加大生活小区的开发力度，当时的住房改革，还处于初起阶段，很多同志还停留在原先单位安排房子的阶段。我们就通过加大宣传，组织参观，做好动员工作，很快就获得职工群众的支持。集团公司领导也多次下来指导。领导在看了我们规划的方案后，批评我们太保守，指示要搞就要搞最好的，要创造一个好的居住环境。原先我们是为了省钱，一此配套设施因陋就简。在集团领导的指示下，我们外出参观，重新规划，较好地进行小区建设，但是从目前角度来看，依然有很多欠缺。但不管怎么，在当时毕竟弥补了一部分历史欠帐，解决了一部分职工的住房问题，让职工安居乐业，而得到大多职工的拥护。

在煤电公司成立的前后几年中，龙岩地区省属四个局矿，前后经过较大变化，企业名称也改来改去，起初叫管委会，后又叫红炭山矿业公司，最后因要争取上市，又改成煤电公司。企业分分合合，人员也变来变去。但不管怎样变来变去，整个企业的安全生产还是较好，企业效益直线上升，职工思想稳定，收入逐年增加。最关键的一点，就是意识到要搞好企业的改革，就必须要以人为本，只有紧紧抓住人，取得职工群众的支持。改革才能成功。而以人为本，则必须与人为善。

一个企业，做为一个最基层的单位，每天直接和广大职工群众打交道，就必须知道职工在想什么，做什么。有没有钱买米买菜，柴米油盐都要替职工考虑到，要设身处地地为职工着想，要换位思考。这样党和政府的方针政策才能很好地贯彻下去，企业的各项工作才有活力，才有基础。而不是简单地以权力发号施令，态度粗暴，动不动就以下岗，扣奖金等威胁，往往会让人反感，往往会把好事办砸。

纵观国有企业几十年的改革，尽管时代不一样，政策也不一样，各个企业的情况也不一样。但我想，只要能做到以人为本，就能抓住民心，就能获得民众的支持，就能无往不胜。在革命战争年代是如此，在和平建设时期也是如此，在深化国企改革，推进国企做强做优做大中更是如此。